Mise en contexte

Le Client est le deuxième plus important câblodistributeur de l’Ontario et du Québec, et un des principaux fournisseurs canadiens de services de télécommunications et multimédias aux secteurs résidentiels et des affaires. Le Client offre un vaste éventail de services aux utilisateurs et aux entreprises : câblodistribution, Internet haute vitesse, hébergement de sites Web, téléphone résidentiel, communication de données, réseautique utilisant des protocoles avancés.

La chaîne d’approvisionnement du Client s’appuie sur un réseau d’entrepôts provinciaux qui distribuent les appareils directement aux consommateurs et aux boutiques, aux entrepôts locaux et aux centres et ateliers techniques. 

Pour vendre et installer ses appareils, et les connecter à ses réseaux, le Client emploie des techniciens en clientèle, des représentants techniques des ventes, ainsi que des techniciens contractuels.

Les entrepôts exécutent des tâches « normales » s’étendant de la réception au désemballage des produits, qui seront par la suite stockés, prélevés, emballés et expédiés à divers clients internes et externes aux fins des approvisionnements et réapprovisionnements (département central). Un des entrepôts gère les retours et les réparations.

Description du mandat

Le Client voulait améliorer le rendement de ses activités de gestion des matières, notamment la productivité de sa main-d’œuvre et la composition de sa main-d’œuvre en fonction de son carnet de commandes (demande), tout en réduisant l’espace requis et en optimisant l’organisation des opérations. Le Client voulait également analyser la productivité de ses techniciens par rapport à la disponibilité de l’équipement ou aux camions fournis. Le Client voulait explorer les améliorations possibles, et évaluer le rendement de ses processus de retour et de réparation.

Le Client a décidé de tout d’abord procéder à une évaluation du flux actuel des matières et de ses pratiques de gestion des matières dans le cadre de la chaîne d’approvisionnement décrite ci-dessus, et ce, pour les trois catégories d’équipements dont elle assume la gestion : terminaux d’abonné, matériel servant aux projets, équipement de tête de réseau.  

Parmi les livrables figuraient une évaluation détaillée de l’état actuel du flux complet des matières et de l’information, la détermination des écarts et une indication de leurs causes profondes, et une quantification des avantages potentiels du point de vue des flux de trésorerie et du coût du financement des améliorations. 

Le mandat consistait donc à monter un dossier de décision (business case) complet et à établir le plan d’un projet de mise en œuvre, y compris des activités à court terme pour les retours immédiats et des activités à plus long terme fournissant des bénéfices lorsque sera atteint le point de rentabilité escompté. Le mandat exigeait d’élaborer le dossier de décision et les plans détaillés du projet en fonction des objectifs d’affaires visés par les membres de la haute direction afin d’obtenir leur appui à l’ensemble des activités. Le Client a ensuite décidé de procéder à la mise en œuvre, ce qui ne faisait pas partie de notre mandat. 

Défis et risques

Le premier défi de ce mandat était l’échéancier accordé pour son exécution. Ce mandat exigeait une analyse approfondie de chaînes d’approvisionnement complexes pour trois types de produits (destinés à des clients externes et internes); de plus, il touchait diverses technologies de l’information, les opérations internes et en clientèle dans deux provinces, et les activités axées sur le client et sur l’ingénierie. Un diagnostic et un dossier de décision approuvé par la haute direction du client devaient être remis dans un délai de sept semaines.

Le deuxième défi du mandat était le suivant : ses conclusions devaient être approuvées par le parrain (sponsor) du projet (opérations), et aussi par d’autres fonctions de l’entreprise (achats, finances) ne relevant pas du parrain du projet, en recueillant un consensus.

Le troisième défi consistait à établir un lien entre les constatations sur le plan opérationnel et les données financières.

Cadre de gestion et méthodologie

Pour effectuer l’évaluation des flux actuels de matières et des processus actuels de gestion des flux de matières par les entrepôts, dépôts et magasins de détail du Client pour son équipement de réseau, son équipement de terrain et ses terminaux d’abonné, Le Consultant a proposé une approche structurée, rigoureuse et éprouvée fondée sur les meilleures pratiques (Lean et chaîne d’approvisionnement) suscitant une solide implication de la part des employés et gestionnaires.

L’approche d’optimisation de la chaîne d’approvisionnement se composait des étapes suivantes :

Étape 0 – Gestion du projet

Étape 1 – Collecte des données

Cette étape préparatoire permet, à l’aide d’une panoplie d’outils et de techniques d’observation, de données, d’informations, de procédures et d’indicateurs clés de performance, de comprendre l’environnement actuel et d’évaluer l’efficacité de chaque secteur prenant part au flux des matières et aux services, notamment en termes de temps consacré, de qualité et de coût. Cette étape vise par ailleurs à comprendre la gestion du système, les processus, les flux de matières, les niveaux de stock, les effectifs des entrepôts, etc., dans le but d’expliquer la satisfaction et les plaintes des clients et des parties prenantes, d’observer et de mesurer l’état actuel des processus, de représenter et caractériser les flux d’informations et de matières, de déterminer et localiser les contraintes, les gaspillages et les opportunités, et de valider les 25 facteurs de succès selon le Consultant. 

• Mesure de la voix du client.
• Mesure de la voix des employés.
• Collecte générale des données :
• Analyse de l’infrastructure des TI et des systèmes.
• Collecte des données portant sur les opérations et la logistique : analyse et simulation de l’efficacité (méthodologie Agile).
• Mesure de la voix des processus :
• Cartographie de la chaîne de valeur.
• Mesure de la valeur ajoutée.
• Mesure de l’efficacité du cycle de processus.
• Mesure de la progression des bonnes pratiques Lean par une évaluation Lean.

Étape 2 – Analyse diagnostique et simulation de trois options d’optimisation

Cette étape consistait à effectuer une analyse diagnostique à partir des données et des informations recueillies au cours de l’étape précédente, à créer et valider les systèmes de base actuels, et à analyser les processus actuels pour permettre à nos experts de faire ressortir les possibilités d’amélioration en s’appuyant sur les concepts avancés Lean et sur les meilleures pratiques en matière de chaîne d’approvisionnement. Elle consistait enfin à préparer nos recommandations destinées à l’équipe de direction du Client.

Étape 3 – Formation Lean et atelier d’alignement stratégique

Avant de tenir un atelier d’alignement stratégique avec l’équipe de direction du Client, Le Consultant a donné une importante séance de formation d’un jour comportant des simulations et portant notamment sur les meilleures pratiques en matière de chaîne d’approvisionnement.

Les conseillers stratégiques du Consultant ont également animé un atelier d’alignement stratégique d’un jour au cours duquel ils ont présenté une évaluation détaillée de la situation actuelle, indiqué les lacunes en matière de rendement et les causes profondes, quantifié les constatations de l’analyse d’impact et les bénéfices, présenté les conclusions de trois scénarios d’optimisation, élaboré une équipe, recommandé le meilleur scénario de même que les stratégies d’optimisation, de déploiement et de gestion du changement, et fourni des lignes directrices pour guider la transformation. L’équipe incluait des parties prenantes de l’équipe du parrain du projet (opérations), et aussi des dirigeants et des parties prenantes des fonctions internes (achats, finances, gestionnaires du rendement et Lean 6 Sigma).

L’équipe de direction du Client a reçu un encadrement pour étudier les recommandations, et choisir et élaborer un cadre d’optimisation Lean permettant d’atteindre les objectifs à court et à plus long terme fixés.

À la fin de cette démarche, un consensus a été dégagé au sujet des cinq plus importantes priorités auxquelles le Client devait accorder son attention.

Étape 4 – Rédaction d’un dossier de décision (business case)

À partir des orientations choisies par la direction du Client à la suite de l’atelier d’alignement stratégique, Le Consultant a monté un dossier de décision et un plan de mise en œuvre.

Étape 5 – Préparation, présentation et approbation d’un rapport

Cette étape consistait à présenter des recommandations aux fins de l’amélioration du rendement et de l’optimisation des processus au Comité de direction et aux gestionnaires désignés par Le Client. Le dossier de décision se fondait sur les cinq priorités auxquelles la direction avait décidé d’accorder son attention à l’Étape 3 – Alignement stratégique.

Résultats obtenus

Présentation de recommandations, établissement d’un consensus et des orientations tactiques prioritaires.

Pour les cinq plus importantes priorités :

• État actuel, recommandation d’un plan d’action, stratégie de mise en œuvre, résultats de l’amélioration du rendement (qualité, coût, délai d’approvisionnement), coûts afférents.

Proposition de quatre scénarios de transformation de la logistique.

Évaluation du scénario d’optimisation selon des critères de rentabilité de l’investissement.

Présentation du plan du projet de mise en œuvre :

• Vue mensuelle s’étendant sur deux ans.
• Changements aux processus dans les ateliers Kaizen.
• Utilisation des projets de réingénierie.

Évaluation des impacts financiers des recommandations :

• Présentation de la valeur actualisée nette du scénario de réduction des coûts s’étendant de 2,9 M$ à 4,9 M$ par an.

Les services fournis par le Consultant ont reçu une note de 9 sur 10 de la part du Client. Le principal point fort mentionné fut « l’équipe du consultant affectée à ce projet, ses compétences, son degré de motivation et l’attention qu’elle accordait aux relations avec le personnel du client ».