Programme d’excellence opérationnelle
Réduction des listes d’attente et transformation du programme de chirurgie d’un hôpital régional.
L’Hôpital Montfort est un centre hospitalier universitaire affilié à l’Université de
Ottawa. Il offre des soins de santé primaires et secondaires de courte durée en français et en anglais à plus de 1,2 million de résidents de l’Est de l’Ontario. Montfort est le seul hôpital d’Ottawa administré en français et le seul établissement de santé universitaire francophone à l’ouest de la province de Québec. Il dispose de 300 lits et d’environ 300 médecins.
Contexte
L’Hôpital Montfort souhaitait transformer son service de chirurgie, considéré comme le cœur de ses activités.
Il a commencé avec l’objectif d’améliorer les processus au sein de son département orthopédique afin d’améliorer le le parcours patient, réduire les coûts et améliorer la qualité de vie de son personnel.
Mandat
Ayant déjà appliqué l’approche Lean à son service d’urgence et obtenu des résultats favorables, l’hôpital souhaitait l’utiliser à nouveau. À ce titre, Le consultant a été invité à analyser l’environnement existant, à formuler des recommandations d’amélioration et à élaborer un plan quinquennal pour atteindre plusieurs objectifs clés.
Résultat
Réduction du temps de changement de patient dans la salle d’opération de 65 minutes à 45 minutes, augmentant a productivité de 20% et réduisant ainsi le temps d’attente des patients sur la liste d’urgence
Réduction des délais chirurgicaux de 69 jours à 42 jours, améliorant ainsi l’expérience du patient
Réduction de 36 % du nombre de kits d’instruments chirurgicaux requis pour certains types de chirurgies, ce qui a permis de réaliser des économies de temps et d’argent ainsi qu’une réduction des taux de contamination des instruments de 0,89 à 0,29 %
Amélioration de la communication en déployant un outil de suivi des patients dans la salle d’attente pour permettre aux patients et à leurs familles de visualiser l’état en temps réel pendant la chirurgie
Méthodologie
En 2008, l’Hôpital Montfort a instauré la méthode Lean dans son service des urgences, optant pour cette approche systématique permettant de rationaliser et d’améliorer les services tout en éliminant les inefficiences. Cette expérience fut couronnée de succès, à un point tel que l’Hôpital Montfort a alors décidé de l’étendre à d’autres services.
Devant répondre à la directive du ministère de la Santé de l’Ontario de réduire le coût des interventions chirurgicales communes, le service de chirurgie fut choisi pour la prochaine mise en oeuvre; de plus, comme les arthroplasties de la hanche et du genou figuraient parmi les priorités du gouvernement et comme elles peuvent être facilement effectuées à l’interne, la salle d’opération de la Chirurgie orthopédique était l’endroit idéal où entreprendre un nouveau projet.
« Le coût de chacune de nos arthroplasties de la hanche et du genou était parmi les plus élevés de la province, et nos patients nous indiquaient qu’ils devaient souvent attendre des heures avant de rencontrer le chirurgien avec lequel ils avaient un rendez-vous, explique Mme Lucille Perreault, vice-présidente, Direction des services cliniques, de l’Hôpital Montfort. Des habitudes, des façons de faire et une culture s’étaient implantées au fil des ans, et devaient être changées en vue d’obtenir de meilleurs résultats pour les patients et d’améliorer la qualité de vie du personnel. »
Même si l’organisation avait acquis une solide expérience de l’utilisation de la méthode Lean depuis six ans au sein de son service des urgences, elle voulait faire appel à des conseillers externes pour s’assurer que projet se déroule sans heurt.
« Nous avions une bonne connaissance de la méthode; toutefois, nous savions aussi que, stratégiquement, ce projet comportait d’aborder un domaine sacré, à savoir les chirurgiens et leur façon de travailler, explique Mme Perreault. Même si nous avions de l’expérience, nous voulions être accompagnés par une équipe de spécialistes qui augmenterait nos compétences. »
L’Hôpital Montfort a alors dressé les critères auxquels devait répondre son éventuel partenaire, dont notamment une connaissance exceptionnelle de la méthode Lean et une solide expérience du flux de travail d’une intervention chirurgicale. Il voulait également un conseiller maîtrisant l’ensemble du processus et non pas de simples étapes. Enfin, la culture était un critère déterminant dans le choix du conseiller.
Le Consultant a tout d’abord posé un diagnostic complet basé sur une analyse des processus existants. Cette tâche comportait de faire des entrevues avec plus de 200 patients, suivie d’une analyse des données recueillies. L’équipe du Consultant a ensuite animé un atelier stratégique Kaizen regroupant le chef de la direction et les cadres supérieurs de l’Hôpital, et puis une séance de planification des opérations avec les cadres intermédiaires et les médecins.
Ces rencontres ont permis au Consultant d’établir un portrait détaillé des processus actuels et des améliorations pouvant être apportées, et de dégager un consensus sur la façon d’atteindre les objectifs stratégiques fixés.
« Par des entrevues personnelles et des ateliers, et en appliquant la méthode Lean, le Consultant est parvenu à fournir une vue d’ensemble claire et précise de notre fonctionnement dans la salle d’opération, indique Mme Lise V., directrice des services cliniques de l’Hôpital Montfort et détentrice d’une ceinture noire Lean Six Sigma.
Nous avons élaboré ensemble un plan quinquennal englobant de multiples projets visant tous à améliorer le flux de travail et les résultats atteints pour le patient. »
Ce plan,tient compte de tous les aspects du parcours du patient s’étendant de la consultation initiale du médecin jusqu’aux soins postopératoires, sans oublier le suivi du patient pendant qu’il est à l’hôpital.
Des résultats concrets
Immédiatement, le projet a eu des impacts positifs sur le fonctionnement de la salle d’opération. Les améliorations aux processus touchant les instruments chirurgicaux ont permis à l’Hôpital Montfort de réduire de 36 % le nombre d’instruments requis. Ne devant plus nettoyer et emballer autant d’instruments, l’Hôpital économise maintenant du temps et de l’argent.
En outre, le taux de contamination de ces instruments a chuté de 0,89 % à 0,29 %.
« L’attention accordée aux petits détails des interventions chirurgicales a vraiment fait la différence, nous permettant d’économiser de l’argent et de fournir les soins au patient plus efficacement, explique Mme V.. Nous avons également effectué des changements plus visibles, comme celui de faire 20 % des entrevues préopératoires par téléphone, ce qui n’oblige plus des centaines de patients à venir à l’hôpital en personne. Finalement, dans la salle d’attente, le nouveau système de suivi en temps réel du patient permet à tous d’être informés de sa situation. »
Les changements soulignés dans l’analyse Lean du Consultant ont permis à l’Hôpital Montfort de réduire de 65 à 45 minutes le délai de préparation entre chaque opération, permettant aux chirurgiens d’opérer plus de clients dans le même laps de temps. De plus, la proportion des opérations qui débutaient en retard est passée de 78 % à 45 %.
« En raison des améliorations Lean et de notre plus grande efficience, nous pouvons chaque jour traiter un patient de plus, indique le Dr Guy M., médecin-chef et chirurgien orthopédique de l’Hôpital Montfort. Nous faisons toujours face à une longue liste de cas urgents : nous pouvons maintenant aider ces personnes plus rapidement au moyen de nos ressources existantes. »